Интересные новости

Март 13, 2019

История успеха: Как «Яндекс» стал номером один


Корпоративная культура «Яндекса», как и многих других стартапов, начиналась с почти семейного круга людей, объединенных общей идеей. Сотрудники сидели в одной комнате, вместе обедали, вместе отмечали праздники.

Должность офис-менеджера называлась «хозяюшка», обязанности были под стать — угощение коллег домашними пирогами и мытье кружек за рассеянными компьютерщиками. Никакого дресс-кода, никаких отчеств, обращение только на «ты» и совещания в формате «кто кого перекричит».

С развитием компании корпоративная культура претерпела изменения, однако руководители старались сохранить некоторые ключевые аспекты. Вот пять принципов культуры «Яндекса», которые действуют до сих пор, хотя компания давно уже вышла из «младенческого» возраста.

Как «Яндекс» стал номером один. Пять удивительных рецептов

Концентрироваться на одной идее

С самого начала «Яндекс» сфокусировался на функции поиска и до сих пор придерживается этой концепции, не разбрасываясь на игры, видео-хостинги и прочий развлекательный контент. Все сервисы, которые когда-либо внедрила компания, руководство оценивало только с одной точки зрения — это про поиск или нет. «Яндекс. Маркет», «Яндекс. Переводчик», «Яндекс. Карты», «Яндекс. Пробки» — это про поиск.

По мнению Генерального Директора компании Аркадия Воложа, люди всегда будут что‑то искать: как без пробок добраться до офиса, куда пойти на обед, в какую школу отдать ребенка, в какой институт поступить и пр.

«Когда мы только инвестировали в проект в 2000 году, контекстной рекламы как модели дохода не существовало. И был большой соблазн превратить „Яндекс“ в медийный портал, но этого, к счастью, не произошло. „Яндекс“ остается очень сфокусированным бизнесом, и это позволяет ему быть лидером», — рассказывает Волож.

Привлекать правильных инвесторов

Во время кризиса доткомов многие интернет-компании продали контрольные пакеты акций, боясь, что бизнес вот-вот лопнет. Волож считает это ошибкой и продавцов, и инвесторов. Большинство из них, поддавшись ажиотажу на рынке, купили то, в чем не разбирались, пытались этим бизнесом рулить и в итоге все потеряли.

Выиграли же те, кто набрался терпения и оставил управление компанией за собой. Среди них оказался и «Яндекс». «Нам нужен был инвестор, а не хозяин, — вспоминает Волож, — поэтому мы сформулировали два требования. Первое — продаем только миноритарный пакет акций, второе — не стремимся получить слишком много — ровно столько, сколько нужно на развитие».

В 2000 году «Яндекс» передал 35% акций фонду ru-Net Holdings за 5 млн $. Так компания сохранила независимость и одновременно получила средства на развитие продукта.

Зарабатывать серьезные деньги на несерьезном

Полученные инвестиции разделили на несколько частей: одну вложили в маркетинг, другую — в «железо», третью направили на обустройство офиса. Три миллиона оставили на счете компании — с надеждой протянуть на эти деньги полтора-два года, пока не начнут зарабатывать. Тут возникли сложности: нужно было как‑то завлекать рекламодателей, а продукт еще был сырой.

Легенда гласит, что однажды летом команда айтишников обсуждала свою грустную судьбу и кто‑то вздохнул: «Сейчас бы по пиву». Другой сотрудник пошутил: «А давайте сделаем на маркете раздел „Яндекс. Пиво“». Руководству идея понравилась.

Компания разработала сервис, в котором пользователи могли добавлять свои любимые сорта пива и философствовать, как напиток лучше употреблять: с воблой, без воблы, в компании или в одиночестве под луной. В общей сложности участники описали 2500 сортов. Следом подтянулись и рекламодатели — пивоваренные компании, которые эти сорта выпускали. Проект принес по 60 тыс.$ с каждой рекламы. К концу 2001 года компания заработала свой первый миллион.

Сохранять домашнюю атмосферу

Приличным офисом компания обзавелась лишь спустя четыре года после основания. «Яндекс» переехал в просторный open space на 450 кв. м, где разместились 70 сотрудников.

Компания наняла «хозяюшек», которые за 100 долл. в месяц обеспечивали сотрудников всем необходимым — канцелярскими принадлежностями, горячим кофе, обедами, а также наводили чистоту на рабочих столах. В основном девушки выполняли обязанности офис-менеджеров. Но так их никто и никогда не называл: офис-менеджеры не кормят коллег домашней едой.

А еще в новом офисе появился обычай: в первый рабочий день новички должны публично выступить перед «стариками»: рассказать о себе, поделиться историями из жизни — в целях сближения, поведать, зачем они пожаловали в компанию.

Творчески подходить к отбору кадров

«Яндекс» запросто берет на серьезные должности людей без опыта. Нанимают не за навыки, а за качества характера.

Сооснователь Илья Сегалович вспоминал, как открыл письмо одного кандидата на должность программиста, а там что‑то очень знакомое: «Соискатель просто взял чужой код, написанный давным-давно, изменил его буквально в пяти местах — и полученный алгоритм стал решать новую задачу. При этом было видно, что языка человек не знает, его поправки написаны ужасно криво. Но все идеально работает».

Другой руководитель отправил бы подобное письмо прямиком в мусорную корзину, а Сегалович вынес вердикт: «Гениально! Человек увидел кратчайший путь решения проблемы. Берем!» Этот сотрудник много лет руководил отделом разработки рекламы.

Источник: книга Дмитрия Соколова-Митрича «Яндекс. Книга»




Контакты


143 421, г.о. Красногорск,
БЦ «Рига Лэнд», корпус 6,
подъезд 5, этаж 2, офис № 206
посмотреть на карте

partner@ac-s.ru

+7 (499) 322 72 72